十年巨額投入狂奔追趕，途牛依然沒有趕上巨頭攜程的步伐。11月22日，攜程高管發布內部郵件，宣布去哪兒度假與攜程旅游合并，雙方將多方面協同作戰。隨著攜程旅游、去哪兒度假、旅游百事通形成“CBQ”組合，攜程在度假市場拋下途牛絕塵而去。

此前的11月8日，途牛在十周年戰略發布會上，“有遠見的差異化發展”、“盈利能力穩步提升”2句口號，如同向資本市場喊話：快投我啊！與此同時，網絡媒體還傳聞攜程將并購途牛。但結果卻是攜程否認并購，發布了與去哪兒度假合并的消息。

CBQ VS tuniu，這個合并至少會導致三個結果：

第一，在品牌與流量上攜程旅游會占據優勢。攜程、去哪兒都是流量巨頭，特別是移動端，攜程一家的APP下載量就超過23億，更何況雙方還要在“采購、服務、技術研發等方面充分協同”。這也是巨頭強強聯合的優勢，對度假市場其他玩家形成碾壓之勢。

第二，合并后會擴大市場份額，改變競爭態勢。從整個在線旅游市場的交易份額看，攜程去年超過3000億元，途牛在100多億元，只有攜程的大約1/30。從度假業務看，兩家一直爭執不下。攜程旅游、去哪兒度假、旅游百事通的“CBQ”組合形成之后，無論在線上還是線下，都將明顯超過途牛。

第三，度假市場發展方向會發生變化，攜程意圖建立新的游戲規則和主動權。從攜程的表態看，“打破業內不斷燒錢換流量和增長的局面”，“建設一個以效率和創新為核心的旅游生態圈”，這已經非常明顯，不跟依靠燒錢營銷的虧損企業一起玩耍。

途牛出局的三個關鍵原因

那么，來看看為什么途牛出局了？三個原因最為關鍵：

巨額虧損，盈利能力持續下降。燒錢高增長模式今年實際上已經破滅。途牛2016年前兩個季度營收出現大幅放緩，第二季度56%的增速創下了近九個季度最低。第三季度的同比增長預期只有30%至35%。但這種增長的代價則極為高昂，第二季度途牛凈虧損達7.6億元，是去年同期三倍多。2012年以來，途牛一直未能盈利，凈虧損持續增大，毛利率也下降到4%左右的低水平。

創新與技術能力不足。進入2016年，創新已經成為攜程的主旋律，CEO梁建章全力推動在技術、產品、服務等領域的創新，持續發布新產品，第二季度，攜程的產品開發費用為17億元。而途牛的研究與產品開發費用為1.4億元，相差巨大。特別是在移動端等技術開發與用戶體驗上存在的明顯差距。

低效率的營銷。途牛2016年第二季度的市場營銷費用為6.2億元，增長169%，是凈營收增幅的3倍。但業界看，通過營銷廣告+低價策略，短時間從市場對手那里搶來客戶，這種“營銷型公司”的打法不能持久。在營銷上花錢越多，在客戶服務和真正持續的創新上就投入越少。一旦燒錢停止，增長就會很快掉下來。這些被低價吸引的群體忠誠度不高，加上旅游本來就是低頻需求，這是途牛導致持續虧損的主要原因。

攜程和資本市場當前需要怎么樣的公司？

攜程和資本市場需要的是高效率、能盈利、會創新、有技術的公司，而不是依靠燒錢營銷、持續虧損、缺乏創新的公司。這應該是攜程看不上途牛的根本原因。

攜程為什么不對途牛并購？從高管接受采訪的回復看，“要看能否更好的服務客人以及為合作伙伴帶來價值，我們還是注重把自己的有機增長做好”。“攜程在進行并購投資時，奉行三個原則，即一定與旅游產業相關、投資目標為業內垂直領先者以及投資估值合理。”這意味著攜程認為途牛在這些方面并不能帶來很大價值。

更大的分歧在于雙方“路不同不相為謀”。攜程已經透露了建設新的生態圈的野心，關鍵詞是效率、創新，以取代業內的燒錢和價格戰。CBQ組合的邏輯非常清晰，用攜程旅游CEO楊濤的話說，“攜程+去哪兒”有利于增強在流量上的優勢和利用效率，打破業內不斷燒錢換流量和增長的局面。加上旅游百事通擁有的5000多家門店，填補二三四線城市的線下服務空白，也超越了在線旅游公司自己大規模開線下門店的低效做法。

攜程去哪兒的整合不僅意味著在市場份額上超過途牛，更重要的是，如果CBQ以效率和創新為核心形成生態圈，那么就相當于宣告途牛燒錢模式已經沒有任何意義。這也是行業大整合下所有在線旅游公司不得不面臨的問題。（文字來源：公眾號——科技價值）