鄭長忠似乎從來沒有離開過共青團組織。這個1990年就開始做專職團干部、并長期在團福建省委工作的“老團干”，2002年就辭去了工作，“壯士斷腕”般地放棄了自己正處級職務——彼時，他只有33歲。

與大多數政府官員選擇辭職“下海”不同，鄭長忠進入了學術的海洋。在完成博士論文《組織資本與政黨延續——中國共青團政治功能的一個考察視角》后，他以一名普通講師的身份，進入復旦大學國際關系與公共事務學院政治學系工作。他的研究方向，始終圍繞著中國共產黨和中國共青團，就好像他本人從未離開過共青團組織一樣。

如今，已經46歲的他，再次出現在公眾視野中。他被任命為全國共青團青年工作研究基地運營中心主任，成為面向全團的青年研究“高級智庫”實質的負責人。

“智庫”能否預見未來？

“高級智庫”的成立，在全國的共青團系統，實際上是一件頗具前瞻性的大事——智庫可以給決策者提供詳實可靠的研究，并為未來發展提供建議。

一個核心問題是，“智庫”到底能不能預見未來？

實際上，據中國青年報記者了解，早在成為“全國共青團青年工作智囊”以前，鄭長忠和他的研究團隊，就已經是上海團組織后方的“高級智囊”。

2002年，剛剛到復旦大學讀博士開始，他就與團上海市委建立起聯系，對共青團的一些前沿問題進行逐個破解。

最有名的一個案例是有關“青年自組織”的研究，也就是現在各級團組織都在聯系的“青年社會組織”。當時在全國共青團系統，對存在于黨團之外的，通過網絡等方式聚集起來的青年社會組織知之甚少。

但實際情況，卻不容樂觀。基層團委每次搞活動，反復邀請的總是那么幾個體制內的年輕人，無論怎么動腦筋，活動氛圍總是high不起來。明明是一群年輕的團干部組織一群年輕人一起做活動，活動效果卻大打折扣。團組織的動員能力受到極大限制。

上海團組織率先注意到了這些問題，并邀請鄭長忠一起進行調研，查查問題。2005年開始，復旦講師鄭長忠就和當時在團上海市委地區部工作的閆加偉一起，找各種各樣的青年自組織負責人“聊天”。

兩年多時間，他倆利用休息時間與200多個青年自組織負責人互動。互動的過程極為艱難，很多青年自組織負責人本身都有工作，只在業余時間有空。最難的一次，他倆從傍晚6點開始等一個人，一直到晚上近10點才與對方碰上面。

那次訪談，是在路邊大排檔上進行的。那個被訪談的“大男孩”，邊哭邊談。“他們做了那么多年，就從來沒有哪個政府部門來找他們聊過天，他們的工作熱情還常常被不理解。”鄭長忠說，那趟調研，讓他真正發現了青年自組織的“痛點”——沒處注冊，沒名沒分，不被公眾理解。

團上海市委后來在2006年率先建立服務與聯系青年自組織的機構——上海青年家園民間組織服務中心。再后來，團上海市委又在全團率先“動”了內部架構，在所有部門中有單列一個“青年社會組織工作部”——那是2008年。兩個機構的成立與建設，鄭長忠也都應邀參與。

這個部門，在成立之初，對上、對下都找不到對口部門，與其他省份的同級團委也很少有交集；回頭再看如今，團中央層面成立了社團處，全國各級團組織也大多有專人為青年社會組織提供對接服務。

“智囊”的作用，在若干年后，效果初顯。

“智庫”研究如何解決“接地氣”的問題

無論是過去還是將來，鄭長忠始終堅持的一點是——開展“接地氣”的調查研究，并在此基礎上提出新的理念與對策。

早在2007年時，鄭就提出了一個“復合型團青關系”的概念。他認為，在當時的情況下，團組織和青年的關系已經非常多元，年輕人已經越來越單位化、原子化和自組織化。

因此為了了解真情實況，在調研時，鄭長忠總是針對性采取不同方式聯系不同對象，或通過組織渠道，或自己找人訪談。這也正是“智庫”研究與傳統團委內部工作研究的最大不同點。

后者主要是圍繞團的工作和高層布置進行應急性、情況性的工作調研，在調研時，少不了要到基層團組織去了解工作情況，大多數時候，基層團組織還會安排幾個常聯系的青年骨干參與其中。

但對“智庫”而言，情況就復雜得多了，“我們是從學術視角下來看整個工作的戰略，進行前沿性的研究，因此，我們根據不同研究問題，差異化采取不同方式予以進行”。

鄭長忠說，“智庫”研究工作最忌諱的就是“飄”在理論層面，不接地氣。每一次調研，都會盡量做到邀請長期在一線工作的團干部和相關領域理論研究者共同參與。而在每一項前沿工作的推進過程中的問題解決，也都是采取上述的“三方”參與方式。

以此前上海市青年中心建設工作的推進為例，就曾遇到過“徘徊不前”的問題。

大約是2007年那會兒，上海的青年中心建設遇到阻力。一是在街鎮層面，動力不足。由于很多年輕人都是跨區域居住，街鎮組織不了那么多的年輕人，也無法把青年中心的相關情況傳遞給年輕人；二是在高層層面，當時高層只布置了要建青年中心，講了很多青年中心“不是什么”，但卻尚未明確青年中心“是什么”的問題；三是對于青年中心硬件的過分倚重，當時的標配有“一套人馬、一間房子”等，很多人把青年中心僅僅當成一個活動場所而已。

但實際上，青年中心遠不止是一個物理空間而已。“很多人講，區里有青少年活動中心，街道有青年中心，這個青年中心不過是給年輕人多一個活動場所而已。”鄭長忠說，上海當時僅有20多個青年中心，很多中心并不活躍。

他后來基于調研提出一套新的觀念，認為青年中心不僅是物理空間，更是一個年輕人交往的關系空間，不是一個活動地點，而是承擔著像微信、微博平臺一樣功能的供人交流的社交平臺，“應該是共青團構建聯系青年的一種新的組織形態的探索”。

這樣一來，青年中心的定位明確，迅速擴展，截至去年年底，上海已建成101家青年中心，以“好玩”、“有用”為主要特點。

團組織未來會長什么樣？

最新的議題是，網絡社會條件下共青團組織將朝著什么樣的形態轉型。團廣州市委的“智慧團建”是智庫團隊近期跟蹤研究的重頭戲，這種以互聯網思維對團組織形態進行的改造，頗具標本意義。

鄭長忠認為，“智慧團建”項目適應“互聯網大數據時代”共青團組織運行和服務對象的新特點，建立包括團籍管理、團務培訓、團費繳納、推優入團、推優入黨等團務工作的信息化在內的“廣州青少年數據庫”，以及團的領導機關流程再造等重建整體性的舉措，就是一種著眼于組織形態重塑，而不是單純停留在技術手段運用的新嘗試

他告訴記者，微博、微信只是共青團工作的一種新型的互聯網手段，遠遠談不上是“互聯網思維”。真正的轉型，是順應青年運動、組織形式的變化而變化。

早在多年前，鄭長忠就提出過共青團組織形態轉型的理論，他當時認為，共青團應該轉變為“樞紐型組織形態”，而不是后來人們所說的“樞紐型社會組織”。

“共青團本身就不是社會組織，它是一個政治組織。它要作為樞紐來聯系青年，把他們都團結到黨的身邊來。”他說，“社會組織”與“政治組織”的本質區別在于，前者是要“把社會做大”，而后者不是。

在對中國社會的研究中，鄭長忠發現，“青年”這個議題早已不是黨的工作的一個部分，而是逐漸成為黨的工作的一個維度，“所有政黨，都是圍繞著青年的變化而變化，社會權力正在往青年身上轉移。不是把青年工作剝離成為某一項工作，而是所有工作的進行都要考慮青年因素”。

“現在都說‘互聯網+’，我覺得我們的時代也可以說進入到‘青年+’階段了。”鄭長忠說。